前言 “每天都有一个新问题”第一部分 基础篇第1章 使命和价值观 常被谈及却很现实的话题第2章 坦诚 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密第3章 考评 力求公平和有效第4章 发言权和尊严 关注企业中的每一个人第5章 领导力 不只是你自己的事第6章 招聘 赢家是这样炼成的第7章 人员管理 你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？第8章 “分手” 解雇别人不是件容易的事第9章 变革 即使是大山也要去撼动第10章 危机管理 千万不可坐以待毙第11章 战略 奥秘都在“调料”里第12章 预算 不要让预算制定程序缺乏效率第13章 有机的成长 开创新事物是企业成长最有效的途径第14章 企业并购 警惕交易狂热等致命陷阱
前言 “每天都有一个新问题”
保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。
认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营和管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织；让每个人都得到发言权和尊严。
使命价值，做什么，也是驱动力
坦诚态度，如何做
高效组织，如何做
人文关怀，内在与外在驱动力
认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营和管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织；让每个人都得到发言权和尊严。
第一部分 基础篇
使命与价值观，坦诚相待，考评下的公平与竞争，人人都有发言权和尊严。
[插图]
第1章 使命和价值观 常被谈及却很现实的话题
我们的业务如何才能赢？
本捷利（Ben & Jerry’s）这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌公司，也把“赢利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。
有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间建立一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。
目标是成为“世界上最有竞争力的企业”
最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人
价值观乃是人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们，只因它们是完成使命的办法、实现最终赢利目标的手段。
如果你所在的公司欢迎员工参与有关价值观的辩论（很多公司都是这样），而你却不愿意加入这个互动的过程，那你应该感到惭愧。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观与行动纲领，那你就必须亲自参与全公司的讨论。
想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功
为企业制定明确的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。
请付出自己的时间和精力吧，让企业的使命和价值观变得真实起来。
使命，便是企业或者个人需要成为什么样的公司，达到某一个地位，境界和状态，强调的是公司未来的战略发展。而价值观是为了实现使命所需要的行为指南，价值判断。前者是后者的目的，方向，后者是前者的落地，实践。
请付出自己的时间和精力吧，让企业的使命和价值观变得真实起来。
第2章 坦诚 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。
首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中
其次，坦诚可以提高效率
最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利
艰难，是因为你要同人类的本性作斗争，同公司里根深蒂固的传统作斗争；说费时，是因为需要年复一年地坚持下去
要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你自己还要活力四射，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看
你不要挑战我的业务，我也不会给你制造麻烦。
杰西，好样的。多么了不起的一件事情，这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源，争取更好的业绩呢？”
“以你现在的出色团队的实力，再收购10项业务应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗？”
第3章 考评 力求公平和有效
我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。
公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
归根结底，所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已，这正是企业领导者要做的事情，而且也是他们得到自己报酬的首要原因之一。
GE，我们首先花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化，为实施区别考评制度打基础
区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理
每家公司都有优势业务、拳头产品，弱势业务及产品，以及其他介于两者之间的业务或生产线。区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解，并决定相应的投资规模。
最好的20%、中间的70%以及最差的10%
那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富
对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。
如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的业务或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。
区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场——弱小的孩子被当成傻子排斥在外，成为受嘲弄的对象。
公平？
比如，它没能带给员工一种“家的感觉”、“人性化的感受”，或者创造一种“历史感”。我们都知道，有的公司会长期雇用那些表现不佳的人，主要是因为这些人的性格都很友善。
保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害
区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人，并忽略了他们的其他才能。
第4章 发言权和尊严 关注企业中的每一个人
世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。
第5章 领导力 不只是你自己的事
在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。
当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。
领导的价值在于别人的成长，共同事业的成长，缺一不可
在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。 当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。
事情，这样的领导该怎么当呢？”
我的答案是：“欢迎你来当！”
领导者应该做些什么
1.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
2.让员工不但要怀有梦
领导者应该做些什么
1.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
2.让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
3.深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。
6.以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。
7.勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
8.学会庆祝。
必须作评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开。
必须提供指导——引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力。
必须树立员工的自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂。
即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好
准则2 让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
组织中最普遍的一个问题是，领导者只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的员工中。
如果你希望自己的员工能拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之后，就要“拿出真金白银来”，可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。
梦想是领导者工作中的一个基本要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸上跳出来——进入企业的生活。
你要走出办公室，深入大家中间，真正关心他们在做什么、进展如何，带领大家一起翻越高山
准则4 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
领导表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就这么简单。
可是，作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能失去自己团队的信任和支持。
担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。
有些人是天生的和谐主义者，他们希望自己能被所有人喜爱。
显然，过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。
你的目标不是赢得竞选，而是做好自己的工作。
因此，要学会倾听自己的直觉，它会告诉你某些东西。
相信自己的直觉
因此，要学会倾听自己的直觉，它会告诉你某些东西。
如果你是一个领导，那么你分内的工作则成了提出各种问题。
显得是部门中最无用的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，你都要一个劲地提问
“我们会认真考虑这个问题的。”他们向我保证。我是个无知的外行，爱管闲事罢了，他们只需要稍微抚慰我一番
如果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动，那将依然没有价值可言。
你需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，才能使大家达到这样的目的。
有太多的经理人极力主张自己的员工大胆尝试新东西，可是等项目失败之后，便把尝试者骂得狗血淋头。于是，有太多的人会选择生活在自己营造的因循守旧的世界里。
对于自己的错误，你没有必要念念不忘，或者感到伤心郁闷。实际上，你越是幽默、无忧无虑，就越能够从中吸取教训。犯错误不是毁灭性的
至于学习，同样要带头
要向他们学习。如果所有的下属都比你本人更优秀，那其实是最好不过的，但这并不是说你就不能领导他们
在这世界上并没有什么法令规定人们必须去承担风险，或者必须花时间去学习。在大多数情况下，人们表现出惰性的原因是他们的风险与报酬不成比例
无论人们有多少借口，其实工作中的庆祝永远都不嫌多，任何地方都如此
工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的庆祝呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。
生活中还是有优秀的领导者——各种各样的类型都有：有默默无闻的，有爱唱高调的；有充满理性的，有容易冲动的；有的人对于自己的团队非常苛刻，有的人则喜欢细心照料。
卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和友善的心态。
以前，你只需要做自己的工作。
现在，你要学会做别人的工作。
第6章 招聘 赢家是这样炼成的
4E（和1P）计划
招聘领导者
具备正直品行的人要说真话、守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业规范以及公司制度——既包括书面规定，也包括法规精神——而且自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。
第一个“E”是积极向上的活力（Energy）。
在关于领导力那一章里，我们就谈到了这一特点，它是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的，他们善于与人交流、结交朋友。他们总
惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作，也喜欢享受。
充满活力的人热爱生活。
总之，充满活力的人热爱生活。
第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。
这也是一种积极向上的活力，它可以让其他
色激励，是沙琳表现出的杰出才能之一，也使她从众人当中脱颖而出，登上了GE的人才快车道。在负责了六西格玛以及其他几个项目之后，她被任命为GE总部审计部门的领导者，并最终成为GE自动化事业部的CEO。如今
有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。
在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”
优柔寡断
在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”
即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在作决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。
就是执行力（Execute）——落实工作任务的能力。
第四个“E”似乎是显而易见的，但是多年以来，我们在GE只关注到了前三个“E”。我们以为，具备前三个“E”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，
你可以拥有积极向上的活力，懂得激励周围的每一个人，能够做出明智的判断，但你可能依旧不能跨越终点。
行力的人非常明白，“赢”才是结果。
如果某位应聘者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”——激情（Passion）。
所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的
对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人——发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。
有4个特征需要考虑到，它们也都是非常关键的因素。
第一个特征是真诚。
为什么呢？很简单，一个人如果没有自知之明，没有强烈的自信，那他恐怕难以做出强有力的决策、出任不受欢迎的职位，或者坚持自己的主见。我
自信和信念的品质
领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须保持自己的本色，从而直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。
那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。
场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。
第二个特征是对变化来临的敏感性。
每个领导者都应有远大的目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中，
都占尽了先机。令人惊异的是，保罗总能够看到下一步会发生的事情。没有人能比他做得更出色，因为他知道自己的“敌人”在思考什么，甚至比对手本人都要先想到。
可以说，这样的敏感性就是想象出不可想象的事物的能力
一位优秀的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！我知道这听上去有点违背常理。人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人，但如果他真的是
一位优秀的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！
一条简单的法则是：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
听，深入应聘者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。
招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。
幸运的是，出色的人到处都有，你只需知道怎样去挑选。
要雇
招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。
幸运的是，出色的人到处都有，你只需知道怎样去挑选。
要雇用你喜欢的人是非常重要的。毕竟，在自己每天醒来以后的大部分时间里，你需要与他们在一起共事。要雇用具备相应经历的人也是非常重要的，因为他们马上就能完成你所交代的任务。
不过，仅仅能给人好感和具备经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备“4E”品质和激情的人。除此之外，对于高层人员，还要期待他们拥有真诚、敏感、爱惜人才和能屈能伸的品性。
把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人。
第7章 人员管理 你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
6种基本实践。
没有人能够独自完成这些行动——完全不能，所以，我将把它们描述成整个公司需要采取的行为准则。要想把人员管理好，公司应当：
1.把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相
1.把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
2.采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。
3.创立有效的激励机制——通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。
4.积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
5.与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。
6.尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈？
有关工会的问题，最重要的事情是记住它是由你自己的员工组成的。你们一起工作，居住在同一座城镇，你们的小孩也常常一起上学、一起玩耍。你们的生活和未来都被拧到了一起。
所以，在与工会打交道的时候必须秉持正直
有关工会的问题，最重要的事情是记住它是由你自己的员工组成的。你们一起工作，居住在同一座城镇，你们的小孩也常常一起上学、一起玩耍。你们的生活和未来都被拧到了一起。
有价值的参考信息。
接下来我们再看看另一种需要认真处理的人际关系——同明星人物之间的关系。
有一件事情是肯定的：要想获得成功，你需要明星。而且我一直提倡，各个公司都应塑造自己的明星人物——最出色的那2
同明星人物之间的关系
最理想的做法是，在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上
员工制订长远的职业发展规划。认真做好这样的工作，可以使你在面临任何明星离开的问题时，能够迅速从公司内部找到一两名优秀的候选人。
千万不要等你的明星人物确定要离开之后才开始准备交接的工作。到那个时候，许
第三种复杂关系的对象我称为边缘分子
露出负面情绪。
最后一种不容忽视的人际关系是与捣乱分子有关的。
他们是一些制造麻烦的人——借各种理由鼓动对管理层的反叛，他们中的很多人为人都不够光明正大。
然而，这些人通常却有优秀的业绩——那可是他们
最后一种不容忽视的人际关系是与捣乱分子有关的
你不能只让这中间的70%默默干活，却不加理睬。就如同在一个大家庭中，除了引人注目的天才和喜欢惹是生非的坏孩子以外，那些循规蹈矩、性情温和的普通的孩子也应该得到关怀。
请记住：中间的70%关系到公司的成败，对任何企业而言，它都是心脏、灵魂与核心。
责。
不过同样重要的是，组织结构应当尽可能扁平化。
原因在于，在一个组织中，每个层级都会在公司的行动或者事务中掺杂进干扰的因素。就像孩子们玩的“传话”游戏那样，一条消息每经过一个传递者，内容就会发生一
不过同样重要的是，组织结构应当尽可能扁平化。
原因在于，在一个组织中，每个层级都会在公司的行动或者事务中掺杂进干扰的因素。就像孩子们玩的“传话”游戏那样，一条消息每经过一个传递者，内容就会发生一定的改变。组织里的层级也会产生那样的作用，当消息在各层级之间来来往往时，人们会添加一些自己的解释和流言进去。所以，解决的办法就是减少中间的环节。
过多的层级设置还有另外的缺陷——增加了做事的成本和复杂性。
在招聘到了出色的员工之后，你的工作转变了——要把他们塑造成一支成功的团队。
让人力资源部门真正掌握实权，把一个牧师——父母型的人放到那里掌舵。采用和实施坦诚的业绩评价体系，确保员工都知道自己的工作做得好不好。通过金钱、认同和培训等聪明的办法来激励和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70%的员工——给予足够的关注。最终，把组织结构图变得扁平而明确。
执行这6条准则需要时间，这是肯定的。但公司并不是厂房、设备和技术，公司就是人。除了把人管理好以外，还有什么更要紧的事情呢？
和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70%的员工——给予足够的关注。最终，把组织结构图变得扁平而明确。
执行这6条准则需要时间，这是肯定的。但公司并不是厂房、设备和技术
第8章 “分手” 解雇别人不是件容易的事
不要让人感到惊讶，以及尽量减少羞辱感。
有时候，某些员工的表现非常令人失望，解雇这样的人不会带给你太多的麻烦。
些业绩不佳的人并不是那么黑白分明。关于谁做了哪些工作，谁应该对最后的结果负责，有许多界限不那么清晰的地方。
由于这个原因，经理人在处理解雇的问题时容易发生如下三种错误——行动太匆忙，不够坦诚，拖得太久
三种错误——行动太匆忙，不够坦诚，拖得太久。
是的，那位员工的业绩非常糟糕。但是直到他离开之前，你一定要竭尽所能，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。
多痛苦，保存许多人的自信心。
令人遗憾的现实是，解聘员工是商业生活中的一个组成部分。这样的事情通常是令人痛苦的，但也不是必然如此。如果你处理得当，虽然它绝不会让人感到愉快，但是对所有的当事人来说至少还
令人遗憾的现实是，解聘员工是商业生活中的一个组成部分。这样的事情通常是令人痛苦的，但也不是必然如此。如果你处理得当，虽然它绝不会让人感到愉快，但是对所有的当事人来说至少还可以接受。
解雇会造成很长时间的后续影响——对你和你的公司，特别是那些遭到解雇的人。
显然，如果公司的财务状况非常危急，那你必须大刀阔斧地进行裁员，不可能太过小心谨慎。如果有人做出了违背正直品行的事情，那你必须把他踢到公司门外，越快越好。但是在其他情况下，解聘的理由相对来说是比较模糊的。请记住，每当遇到解聘的情形，你都要认真把握整个过程。
到了让某个人离去的时候，把一切都处理妥当，不要给人意外，不要给人羞辱感。
第9章 变革 即使是大山也要去撼动
你们真的是自己组织里唯一认为需要变革的人吗？”我问道，“如果是，而你们自己又不具有某种权威，那就把自己的议案提出来。如果你的建议没有得到任何响应，那就要么接受现实，要么离开
4条准则：
1.在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
2.招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
3.清理并去除反对者，即使他们有不错
1.在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
2.招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
3.清理并去除反对者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
4.利用意外的机会。
他们通常的特征是傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革，或者要求领导变革。他们总是充满好奇心，喜欢向前看。
但是要塑造一个真正的变革型组织，你还需要学会利用自己的本能，寻找那些更冒险、更惊人、更不可预见的机会，对其做出评估，最大限度地加以利用。具备这种能力的人需要特殊的决断力以及特别的扩张欲望，但回报也可能是巨大的。
第10章 危机管理 千万不可坐以待毙
好”的正常状态。
第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。在危机的开始，经理们往往否认问题的存在，这将浪费大量的时间。你不要再犯这样的错误，而是要直接跨过否认这一关，形成这样的思维定式，那就是问题将比
第一种方法是严格控制——主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。
设法预防危机发生的第二种方法是采用良好的内部管理流程。
第三种方法较为罕见，而且适用范围更加严格，那就是正直的企业文化，是指诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。
说：“开除他！”
预防还不是一门完美的科学，但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。
对危机的剖析
在讨论每一种假设之前，让我们简单地看一下，危机是怎样萌
在讨论每一种假设之前，让我们简单地看一下，危机是怎样萌芽、发展以及结束的
在危机中，律师们将会告诉你要少说、不要再说什么话。这种建议不全是错的，但是不要把它当作至高无上的真理。
会因为经历了考验而变得更强大。
所有的危机，不管你再怎么讨厌它，都能够给人提供很好的教训。
从工时卡危机中，我们明白了如下的道理：当你同政府做生意的时候，绝对不能忽视有关的监管规定，哪怕需要制定许多错
你同政府做生意的时候，绝对不能忽视有关的监管规定，哪怕需要制定许多错综复杂的官僚主义规则也在所不惜。要想同国家机构做生意，就必须付出那样的代价。
我们学会了在产品召回时要尽早下决心，这样做可以减少你的损失，并赢得消费者的好感。
永远不要收购一家与自己的企业文化不匹配的公司。
如果经理人不持之以恒地贯彻执行，再好的政策也会过时，甚至消亡。
家。
危机总会出现。
在危机爆发的时候，事情的确会变得非常严重！那种感觉简直就像你的房子着火了，而你却不能逃出来一样难受。
听上去虽然可怕，但是在火焰的包围中，你却要清醒地记住，大火最终都会渐渐熄灭，
第11章 战略 奥秘都在“调料”里
真实的生活中，战略其实是非常直截了当的——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。
如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动
相反，我打算讲一讲制定战略的三个步骤。在我自己的职业生涯中，无论是在什么样的企业还是行业，也无论是在经济周期的高峰还是低谷，从墨西哥一直到日本，这套方法都运转得相当成功。谁知道呢？简洁或许就是成功的原
首先，为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法
战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。
全球化、附加服务、六西格玛以及电子商务
大众化是糟糕的，人才决定一切。
担负责任。
如果你有一个很出色的工作团队——坦率、精明、对事业充满激情、敢于提出不同意见——那么完成这样的功课将是一件很有趣而鼓舞人心的事情。如果集中力量去做，只需要花费几天到一个月的时间就足够了。接
论，把每个人的解答都放到一起——最终的目标就是确定前进的大方向。
幻灯片2
最近的竞争形势如何？
过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技
个竞争对手的动向。
对他们的研究要做到细致入微——甚至要知道每个对手在早餐时吃些什么。
幻灯片3
你的近况如何？
过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手
关键的一点在于，幻灯片2和幻灯片3是相互配合的，它们能把一切静态的东西剔除出去，让你为以后的问题作好充分的准备。
幻灯片4
有哪些潜伏的变量？
在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情
色。他们的动作也非常快，甚至更快。
在预测未来的时候，再极端的偏执想法都不过分。
幻灯片5
你有什么胜招？
你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
怎样做才能让顾客保持黏性，比以
实于我们的顾客。
在完成这张幻灯片上的问题之后，你的战略将变得非常清晰、有效。你的基本规划是可行的，或者需要作一些改变。即使你此前没有考虑过战略思路，这个练习过程也能帮助你制定出来。
无论如何，你已经
正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业在商品类型集里面的位置。
总能这样走运。而且即使没有这样的绝配，战略依然可以执行下去。
不过，如果能够配对，结果要好得多。
最佳实践经验及其他
我曾听人说过，最佳实践经验算不上可以持续的竞争优势，因为它很容易被人模仿。这简直就
其实，他们的大方向全都在自己的调料里。你所经营的或许并不是街头小店，但是当你制定战略时，很多做法将是一样的。
看吧，我并不想把战略问题过分简化，但你也不应该为它而痛苦。找准正确的方向，把合适的人放到合
第12章 预算 不要让预算制定程序缺乏效率
正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力，你不能不去尝试一下。
好消息是，我所推荐的程序实施起来并不困难，与你
坏。所以，人们当然希望目标定得越低越好。必然的结果是，他们在制定预算时将采取保守的态度。
业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包
谈判式解决
业务部门要求低，总部要求高，最后折中，双方都满意
谈判式解决
虚伪的笑容
业务部门要求高，总部要求低，总部给折中的资源，双方到最后可能都不满意
虚伪的笑容
但我的奖金该如何发放呢？”
这是个很好的问题，而且是关键的问题。答案在于，只有满足下面的条件，运营计划才能充分发挥作用：
对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业
虽然大多数人都会带着热情迎接新的预算制度，但总是有部分顽固分子不愿意，并且会暗中捣鬼。
这是他们常用的一种操作方式：在制订财务计划的时候，他们表现得非常欢迎新方法，要求业务部门提交大胆的拓展目标；然后
第13章 有机的成长 开创新事物是企业成长最有效的途径
展到国际市场。退休之后，我还担任了几家公司的成长顾问，而在那些讨论会上，我也总是听到人们描述创办新项目时遭遇的种种困难。
总结起来，那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。
首先，他们没有给新项目足够
原则1 首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。
原则2 夸大宣传新项目的潜力和重要性。
原则3 给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。
需要竭尽所能去战斗！你应该直接去找高层人士，向他们申诉自己的要求，并且亲手打造人员队伍。在公司内和公司外搜寻好的候选人，亲自去感召他们。为了得到最好的人才，要不惜挤破脑袋。
接下来是渲染。你要知道这是柄双刃剑，你需要它来争取上层人物的支持，但是当你得到支持之后，将必然引起同事们的嫉妒。特别是，当原来不起眼又没有利润的部门得到了大比例的公司资源和关注的时候，有着丰厚利润的老牌业务部门绝对会感到不满。他们相信，自己才需要更多的资源，并且这比花在你那点危险的小生意上更有价值。
他们的态度可能会让你不快，但是你绝对不能让公司里支持你的任何人遭受失败。要认识到，对新业务的敌视态度是自然的，即使他们让你不愉快，也要闭口不言。这种谦逊会帮助你处理好与同僚们的关系。也许很快，你就需要他们的支持。
最后，关于自由度。事实是，你总是期望公司给的自由度要比自己现在所得到的还能多一点。
要想得到自由度，最好的途径就是用自己的表现去争取它。如果你做事尊重规则，你就可以很快得到自由。公司的焦点本来就集中在你身上，如果你感觉到原来对你的限制让人难受，也不要反应过激。这需要一个过程，就像你的父母让你独立生活时一样
第14章 企业并购 警惕交易狂热等致命陷阱
第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。
第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化相对并购成功的其他因素而言，即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。
第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。
第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。
第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。
第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。
第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。